ВЭБ.РФ: производительность после цифровизации процессов выросла втрое
Он отметил, что специфика ВЭБ.РФ не позволяет полностью передать принятие решений искусственному интеллекту, как это принято в розничном банковском секторе. Портфель группы составляет около 10 триллионов рублей и включает примерно 500 сделок, каждая из которых относится к крупным и стратегически важным. В таких условиях цена ошибки может достигать десятков миллиардов рублей, поэтому подход к цифровизации должен быть особенно осторожным и взвешенным. Именно поэтому ставка была сделана не только на внедрение технологий, но и на изменение поведенческих практик сотрудников, чтобы новые инструменты реально работали в ежедневной работе.
По его словам, цифровая трансформация в таком масштабе требует не просто автоматизации отдельных операций, а выстраивания более прозрачной и управляемой системы принятия решений. Когда каждый этап процесса фиксируется, а статусы сделок стандартизируются, появляется возможность видеть всю цепочку работы целиком, а не только ее отдельные фрагменты. Это, в свою очередь, помогает быстрее выявлять узкие места, оценивать эффективность подразделений и принимать более обоснованные управленческие решения.
Когда процесс полностью перевели в цифровой формат — со стандартизированными этапами и фиксацией статусов, — у корпорации появилась база для анализа собственной работы, рассказал первый зампред. Такой подход позволил не только повысить прозрачность внутренних процедур, но и создать инструмент для дальнейшего совершенствования бизнес-процессов. В результате цифровизация стала не просто техническим обновлением, а важным этапом в повышении качества управления крупными проектами и снижении операционных рисков.
Переписанный текст:Среди важнейших поведенческих принципов он выделил личную ответственность за каждый проект и его ключевые показатели, а также умение формулировать выводы максимально конкретно — с четким ответом «за» или «против» и понятными условиями принятия решения. Не менее значимой он назвал ориентацию на внутреннего клиента, поскольку именно такой подход помогает выстраивать более эффективное взаимодействие внутри компании и быстрее достигать результата.Кроме того, Мирошниченко подчеркнул, что подобные принципы напрямую влияют на общую результативность бизнеса. По его словам, за предыдущий цикл бизнес-группа сумела увеличить объемы работы в два раза, одновременно сократив численность сотрудников примерно на 20%. Это, по его мнению, говорит о том, что рост эффективности возможен не только за счет расширения ресурсов, но и благодаря более грамотной организации процессов.Отдельно он отметил, что часть оптимизации можно реализовать и без внедрения IT-решений. В ряде случаев достаточно отказаться от излишне сложного документооборота, например заменить служебные записки более простыми и быстрыми каналами коммуникации. При этом в сфере создания клиентских продуктов информационные технологии, напротив, становятся одним из ключевых инструментов взаимодействия, позволяя ускорять обмен данными, повышать удобство для пользователей и усиливать качество сервиса.Кроме того, он отметил, что за прошлый год команде корпорации удалось превратить одну из операций ВЭБ.РФ в полноценный клиентский продукт с объемом 700 млрд рублей, адаптировав его под реальные потребности клиентов и требования рынка. Такой подход позволил не только расширить функциональность решения, но и сделать его более удобным, понятным и востребованным для разных категорий пользователей. В результате продукт получил более широкое практическое применение и стал значимым инструментом для дальнейшего развития клиентских сервисов корпорации.
Источник и фото - ria.ru
